Door: Door: Eric Kemperman - directeur/eigenaar van Project Control Online bv

Projecten passen in het algemeen slecht in de gangbare manier van administreren en verantwoorden. Bovendien zijn projecten beperkt in tijd en geld maar kennen zij wel een hoger risicoprofiel dan de normale activiteiten. In dit artikel ontdekt u hoe u als projectadministrateur een bijdrage kunt leveren aan het beheersen van projecten. 

Het verantwoorden van het verleden is een belangrijke functie van de administratieve vastlegging. Accountants, financiers, aandeelhouders en de Belastingdienst zijn geïnteresseerd in de wijze waarop de middelen van de organisatie zijn aangewend. Dat vindt u ook terug in de structuur van de balans, de inrichting van uw administratie en de spelregels die ervoor moeten zorgen dat de organisatie netjes kan verantwoorden (de administratieve organisatie/ interne controle). Maar er is meer. Het verleden is weliswaar geen garantie, maar wel een referentie voor de toekomst. Als we de administratieve verslaglegging gebruiken om het verleden te analyseren en op basis hiervan uitspraken te doen over de tijd die nog komt, doen we aan management accounting. De (project) administrateur staat op het snijvlak van het verleden en de toekomst en zal met zijn cijfers zowel het verleden moeten kunnen verantwoorden als de toekomst prognosticeren.

(zie figuur 1).

U kent vast wel de zogenoemde Deming circle: plan, do, check, act. Uw planning & controlcyclus inclusief rapportagemomenten is hierop gebaseerd. Dat is al niet eenvoudig voor de normale activiteiten van de organisatie maar wanneer er projecten worden uitgevoerd, begeeft de organisatie zich op onzeker terrein. Projecten zijn immers uitdagingen waarvoor langs de normale weg geen vastomlijnde oplossing is. Ze zijn bovendien beperkt in tijd en geld, maar kennen wel een hoger risicoprofiel. Projecten passen dan ook slecht in de gangbare manier van administreren en verantwoorden; de systemen en werkwijzen zijn er niet op ingericht, bijvoorbeeld het grootboek. En het aanleggen van een subgrootboek ‘projecten’ geeft slechts een financiële aansluiting (hopelijk).

MANAGEMENTINFORMATIE

Het verleden kan niet meer gemanaged worden, hooguit verantwoord. Als de administratie een bijdrage wil leveren aan het in kaart brengen van de onzekere toekomst en het management wil bedienen met stuurinformatie, zal historisch opgetekende informatie moeten worden vertaald naar managementinformatie. Met andere woorden: de voorruit moet worden schoongemaakt om de weg die voor ons ligt, te kunnen zien. Juist bij projecten is dit van belang omdat het projectresultaat belangrijk is en gehaald moet worden binnen planning en budget. Dit vraagt van de administrateur naast goed boekhouden ook navigatiekunst en voorspellend vermogen. De papieren werkelijkheid in de administratie is echter niet altijd gelijk aan de projectwerkelijkheid ‘buiten’. Een goede administrateur kan op basis van de cijfers in zijn administratie de organisatie doorgronden; hij heeft immers al meerdere keren de planning & controlcyclus doorlopen, kent de normen en indicatoren en signaleert afwijkingen op basis van kennis en ervaring. Bij projecten is dit anders; hier is nog onvoldoende ervaring mee en bovendien passen projecten niet altijd in de gangbare systemen. Dit leidt helaas nog wel eens tot verrassingen (lijken in de kast). Het is belangrijk dat een projectadministrateur leert zich een beeld te vormen van de projecttoekomst

om hiermee een bijdrage te leveren aan het beheersen van het project (projectcontrol). De kosten die in de subadministratie op de projecten zijn geboekt en de som hiervan op de balansrekening geven weinig inzicht. Projecten in ontwikkeling of onderhanden werk zijn immers dynamisch en er zal nog van alles kunnen gebeuren, wathet uiteindelijke eindresultaat kan beïnvloeden. Hoe de bestede middelen zijn aangewend, is belangrijk; maar welke resultaten er worden bereikt en hoe het toekomstige verloop is van de projectkosten en -opbrengsten is misschien wel van nog groter belang (zie figuur 2).

Projectmanagers schatten de toekomst vaak positief in

AANDACHTSPUNTEN
Om een bijdrage aan projectcontrol te kunnen leveren, moeten we een paar aspecten goed onderscheiden, voordat we ons aan prognoses wagen.

1. Achterlopen

De projectadministratie loopt altijd achter op de werkelijkheid, zeker wanneer een project in een fase is gekomen waarin de activiteiten op een hoogtepunt zijn. Denk hierbij aan de uitvoeringsfase (er wordt volop gebouwd) of vlak voor een projectmijlpaal waneer het projectteam en de betrokkenen nog eens extra gas geven.

2. Verleden zuiveren

De administratie toont met zekerheid wat is geweest maar wat komen gaat, is omhuld met onzekerheid en risico’s. Dit betekent dat het geregistreerde verleden eerst gezuiverd moet worden van incidentele kostenen opbrengstenposten, voordat er generieke uitspraken kunnen worden gedaan over dit verleden.

3. Geld en tijd

Onzekerheid en risico’s kosten geld, de maatregelen die moeten worden genomen om de risico’s tegen te gaan (beheersmaatregelen) ook. Er dient voldoende geld en tijd meegerekend te worden bij het bepalen van een financiële eindstand en een eindmoment voor het gereedkomen van het project. Maar in de projectbegroting is ook rekening gehouden met deze onzekerheden en is hiervoor ook tijd en geld begroot. Let op deze twee communicerende vaten; het alleen maar ‘bijplussen van geld en tijd’ vanwege de mogelijke risico’s geeft de projectmanager waarschijnlijk te veel middelen. Hij heeft immers al een potje ‘onvoorzien’ in zijn projectbudget en sommige risico’s en onzekerheden zijn niet opgetreden, dus het gereserveerde geld is niet benut. Vraag expliciet naar de uitputting van de pot ‘onvoorzien’.

4. Stand van zaken

Bepaal voor uzelf een beeld van de werkelijke stand van het project door met verschillende betrokkenen te spreken. Stel open vragen zoals ‘gaat het goed met het project?’, ‘kunnen we nog tegenvallers verwachten?’ en laat anderen u inlichten over het projectverloop en hun verwachtingen voor de toekomst. Confronteer in dit spel de betrokken experts met elkaars (uiteenlopende) meningen en luister goed om u een scherp beeld te vormen over hoe het project ervoor staat en wat nog komen gaat.

5. Oude projecten

Raadpleeg de administratie. Wellicht leveren oude afgesloten projecten handige informatie op, die met een eenvoudige analyse snel indicatoren (bijvoorbeeld gerealiseerde bouwkosten per vierkante meter) opleveren. Dat geeft houvast in gesprekken over het werkelijke verloop van het project en de financiële consequenties ervan. Als de mening van de projectmanager afwijkt en hij een andere (vaak positievere) inschatting maakt van de toekomst, vraag dan hoe dit komt. ‘Kun je mij uitleggen waarom je de bouwkosten per vierkante meter in dit project twintig procent lager schat dan de gemiddelde kosten van voorgaande (vergelijkbare) projecten?’

PROACTIEF

Achter de balanspost ‘onderhanden werk’ of ‘projecten in ontwikkeling’ schuilt een interessante wereld van projectmanagement en risico’s. Het is aan de (project) administrateur om een proactieve rol te spelen bij het ondersteunen van het project met stuurinformatie.

In het algemeen zijn projectmanagers heel resultaatgerichte professionals die hun focus hebben op wat nog komen gaat in hun project. Een goede administrateur die de weg naar projectcontrol op gaat en zijn projecten ondersteunt met managementinformatie, levert een gewaardeerde bijdrage.

 

Opdrachtgevers

Benieuwd naar het verbeterpotentieel van uw 'publieke' financiële kolom?

Meld u aan voor onze
nieuwsbrieven en 'be informed'
     

Interesse in een Ronde Tafel? Meld u aan

Ontvang hier de resultaten
van het BoF 2010