Amsterdam, 25 februari 2010

De zorg is hot. Menig zichzelf respecterend consultancybureau heeft zich een afdeling “zorg” en een aantal zorgconsultants aangemeten. En niet voor niets.

De ontwikkelingen in de zorg gaan namelijk snel. De bekostiging van Cure en Care zijn op de schop gegaan, met de komst van de zorgverzekering, de WMO en de veranderingen in de AWBZ (de ZZP’s, zorgzwaartepakketten) is en blijft “de zorg” in grote ontwikkeling. Het verbeteren van (zorg)processen met de methode Lean Six Sigma biedt volop kansen en mogelijkheden voor zorgorganisaties – en dus voor (externe) consultants.

De veranderingen voor de ziekenhuizen in een notendop: van budgetfinanciering is men in 2005 overgegaan op DBC’s (DiagnoseBehandelCombinaties), waarbij een deel van de DBC’s (het zogenaamde “B-segment”) voor vrij onderhandelbare tarieven met de zorgverzekeraars. Dat is een eerste stap geweest in de bekostiging op prestatie (betalen voor de geleverde zorg in plaats van budgettering op het aantal “bedden”).
Met deze DBC’s – in feite een productomschrijving voor alle stukjes geleverde zorg voor één integraal tarief – werd veel extra registratiewerk gecreëerd, een administratieve draak. De uitkomst: een periode van dubbele administratie (oude- en DBC-methodiek) en 30.000 verschillende DBC’s. Een gebroken linker- is anders dan het rechterbeen.

De ontwikkeling van DBC 2.0 is in volle gang onder de noemer DOT (DBC’s Op weg naar Transparantie). In plaats van per specialisme een DBC te benoemen (en daarmee dubbele registratie en dubbele declaraties) is de eenheid nu het “zorgproduct”, d.w.z. alle geleverde zorg aan de patiënt gebaseerd op de diagnose en de bijbehorende (gehele) behandeling.
Voorlopig staat de teller op 3.000 stuks, met een (ook internationaal) herkenbare beschrijving. In de overgangsperiode zal er natuurlijk een dubbele administratie bijgehouden worden van de oude- en nieuwe DBC’s, en bovendien is het de bedoeling dat het aantal vrij onderhandelbare tarieven wordt vervijfvoudigd (uitbreiding van het “B-segment” naar 50% van de DBC’s). Ieder ziekenhuis spreekt per zorgverzekeraar een tarief af. Dat zijn dus alleen al 100 (aantal ziekenhuizen) x 5 (grootste zorginkoopcombinaties van zorgverzekeraars) = 500 verschillende prijzen voor een gebroken been. Andersom, het ziekenhuis moet dus voor 1.500 DBC’s met 5 zorginkopers een tarief uitonderhandelen.

En dat tarief moet concurrerend zijn - anders stuurt de zorgverzekeraar zijn verzekerden naar een ander ziekenhuis - en renderend zijn – je moet het voor dat geld wél kunnen waarmaken.
Daar zit ‘m natuurlijk de kneep, want de ene patiënt is de andere niet en prijzen zijn gemiddelden voor een gemiddelde behandeling voor een geabstraheerde diagnose. Die ene pleister extra gaat op de grote hoop, maar hoe zorg je ervoor dat je als ziekenhuisdirectie daadwerkelijk kunt sturen op kosten én kwaliteit?

Enter de extern adviseur, want in de wereld van de zorg heerst een strikte opdeling en hiërarchie in specialismen. En voor het inrichten van een efficiënt zorgproces moet je “over de afdelingen” en dus dwars door de hiërarchie kunnen kijken, vergelijken, inrichten en sturen.
De registratie en administratie van alle (zorg)handelingen om te komen tot een DBC leverde naast een hoop werk voor de mensen in de zorg een enorme hoeveelheid data op. Met het beschikbaar komen van al deze data kan met business intelligence en technieken als datamining inzicht verkregen worden in de kwaliteit en efficiëntie van de zorgprocessen, verbeteren van de zorg door bijvoorbeeld het samenstellen van risicoprofielen voor patiënten, het volgen van het genezingsproces zowel intra- als extramuraal (binnen en buiten het ziekenhuis).

Juist de beschikbaarheid van de data dankzij de ‘vermaledijde’ DBC’s heeft een deur geopend naar de mogelijkheid om procesverbeteringen te doen op een manier die past binnen de wereld van de zorg. De professionals zelf zien wat er gebeurt, weten vaak de verbeteringen te benoemen, te implementeren én vast te houden – geleid door de harde data (passend bij de benadering van evidence based practice). Lean Six Sigma (een combinatie van Lean – streven naar een efficiënt bedrijfsproces – en Six Sigma – het streven naar een constante, goede kwaliteit) is hierdoor in opmars binnen de ziekenhuizen. Voorbeelden van Lean Six Sigma in ziekenhuizen zijn te vinden bij o.a. het UMC Groningen, het Canisius Wilhelmina in Nijmegen.
Bovendien is Lean Six Sigma de methode die de zorgprofessionals zelf – onder begeleiding/facilitering van interne of externe blackbelts – laat denken, zien en doen verbeteren in het primaire proces, namelijk het zorgproces. En daar waar de professionals zich inzetten in dit zorgproces – namelijk de weg die de patiënt aflegt door de handen van de medici.

De zorg is in beweging. Op het kruispunt van Finance, ICT, Business Intelligence en Business Process Management staat nog veel te gebeuren; niet alleen voor de ziekenhuizen, maar ook in de geestelijke gezondheidszorg (GGZ), verpleging en verzorging (AWBZ-instellingen) en de thuiszorg geldt dat de zorg hot is.

---

Frank Maarsen is Project Manager bij DPA Finance

< Vorige		Volgende >

 

Social Responsibility

DPA ZZP Community
       

Business Solutions